KÜLTÜREL BİR BOYUT; GÜÇ MESAFESİ ALGISI

SOFTWARE OF THE MINDHepimiz şüphesiz içinde bulunduğumuz herhangi bir toplulukta yaşananlara, yaşadıklarımıza ilişkin kültürel farklılığa atıfta bulunup, yaşadıklarımızın temelindeki unsurun kültür olduğu çıkarımına ulaşmışızdır. Kültür, ailede başlayıp, okul ve sonrasında içine girdiğimiz sosyal örgütlerden öğrenerek kişiliğimize işleyen pek çok kodu içeren bir edinimdir. Bizim düşünme şeklimiz, duygularımızın tanımı, ne yönde davranışlar sergileyeceğimiz, yaşadığımız  geliştiğimiz yere/mekana bağlı olarak şekillenmektedir. Bu da kültür olarak tanımladığımız çok boyutlu olgunun barındırdığı unsurlar aracılığı ile olmaktadır.

Örgüt Kültürü çalışmalarında adından çokça bahsedilen Geert Hofstede’e göre kültür, insanların sahip olduğu mental bir programlamadır*. Bu programlama ailede başlayarak, her bir sosyal örgütte -okul, dernekler, klüp, v.b gibi- ince ince bize aktarılan değerler bütününü içerir. Bu değerlerle insanoğlu tutumlarını geliştirir ve tutumlar da davranışlar ile görülebilir hale gelir.

Kültür tanımları ile ilgili kabarık ve çok genişçe bir literatür mevcut olmakla birlikte, tartışmalar hala çok boyutlu olarak devam ediyor. Bu araştırmalar arasında özellikle ulusal kültür ve örgüt kültürü arasındaki ilişkiyi kuran Hofstede, şirketlerin kültürel özelliklerinin kaynağını ulusların kültürel özelliklerine bağlamaktadır. Çünkü Hofstede şirketlerin kültürlerini içinde bulundukları ulusun sahip olduğu kültürün bir alt kültürü olarak ele almaktadır.

Hofstede kültürü 5 boyutlu bir unsur olarak tanımlamıştır. Toplumdaki bireylerin güç mesafesi algısı bu beş boyuttan birincisidir ve kültür belirteçlerinden biridir. Nedir bu güç mesafesi?

Çok özetle güç mesafesi, yönetenler ve yönetilenler arasındaki aralığın genişliğidir. Yani yöneten A’nın yönetilen B’nin davranışlarını hangi ölçüde etkilediği ya da yönetilen B’nin yöneten A’nın davranışlarını hangi ölçüde etkilediğidir. Hofstede farklı 40 ülkede HERMES şirketlerinde yaptığı çalışmaları ile güç mesafesi indeksini belirlemiştir.

Yapılan araştırmalarda, bir şirkette güç dağılımı eşitsizlik içeriyorsa bu dağılımın toplumun en küçük parçası olan ailede, sonrasında okulda ve diğer örgütlerde de var olduğu görülmektedir. Örneğin sosyal statü, prestij, refah seviyesi ve haklar açısından eşitsizlikler içeren bir toplumdaki şirketlerde güç mesafesi algısı geniştir, yüksektir.

Hofstede, HERMES şirketinde yaptığı uluslar arası – kültürler arası araştırmada katılımcılara “çalışma süreniz boyunca (ilk amir, genel müdürünüz, CEO’nuz) hangi sıklıkta yöneticinizle aynı fikirde olmadığınızı söylemekten korktunuz?” sorusunu yöneltmiştir.

Yapılan farklı araştırmalar çok katmanlı çalışanların olduğu toplumlarda tüm güçlerin üst makamın elinde toplandığını göstermektedir. Bu toplumlarda alttakilerin üsttekinin kararlarını sorgulaması da tehlikeli görülmektedir. Yani alttakilerin güç mesafesi algısı ne kadar geniş ise, ara ne kadar açık ise güç karşısında eşitsizlik algısı o kadar yüksektir. Bu nedenle de bu toplumlarda güç karşısında alttakiler ya da görece güçsüzler, itaatkar ve uyumlu davranış kalıplarını öğrenip, sergilemektedir.

Bu davranışlar sadece en alttaki çalışanlar ya da sınıf için geçerli değildir. En güçlüden, hiyerarşide görece güçsüz en yakından başlayarak aynı davranış kalıpları sergilenir. Yani örneklendirmek gerekirse, bir CEO’ya bağlı koordinatör ya da genel müdür de aynı davranış kalıbı kodlarına sahip olduğu için, CEO ile aynı fikirde olmadığını korkusuzca ifade edemez. Bir uzman, bağlı olduğu birim müdürüne, farklı düşündüğü konu uzmanlık alanı olduğu halde, müdürü ile aynı fikirde olmadığını ifade edemez. Ya da bir haksızlık karşısında, evrensel haklar temelinde dahi, karşıt olan fikrini savunamaz. Çünkü o itaatin ve uyumun “ödüllendirildiği”, “mübah” kılındığı kültür kodlarına, “mental programa” sahiptir. Onun sahip olduğu “mental programdaki” kodlar, kendinden daha güçlü olanla fikir ayrılığında olduğunu söylerse “tehlikeli” yollarda gezineceği sinyallerini göndermeye başlar. Bu sinyaller tutumları oluşturur; itaatkar, uyumlu olmalıyım! mesajını oluşturur ve tutum da en nihayetinde davranışa dönüşür; artık kendisi “itaatkar, uyumlu” bir bireydir.

Aslında itaatkar kelimesi profesyonel hayatta pek de ifade edilmez. Genelde kulağa hoş gelen, yine kodlarımızda bizi kolaylıkla kabullenmeye yönelten, anahtar kelime genellikle “uyumlu” dur. Şirket için ekstra çaba sarf etmez ama uyumludur. Hedefleri yakalayamamıştır ama uyumludur. Çok yenilikçi değildir, ama uyumludur. Kendine bağlı çalışanları tarafından pek de sevilmez ama uyumludur.

Hofstede araştırmasında katılımcılara ikinci bir soru daha sormuştur; yöneticinizin yönetim tarzı hangisidir; otokratik, paternalist, danışman, demokratik?**

Hofstede aynı katılımcılara üçüncü sorusunda yöneticilerinin ne tip bir yönetim tarzına sahip olmasını arzu ettiklerini de sormuştur; otokratik, paternalist, danışman, demokratik?**

Ve bu üç soru bir matematiksel formül haline getirilip, güç mesafesi indeksi ortaya çıkmıştır**. Sonuçlar tahmin edeceğiniz gibi….

Düşük eğitim düzeyine sahip, düşük statüde çalışan insan popülasyonunun yüksek olduğu ülkelerdeki şirketlerde yapılan çalışmalarda, güç mesafesinin yüksek, yani güçlüler ve güçsüzler arasındaki eşitsizlik algısının yüksek olduğu tespit edilmiştir. Buna karşılık eğitim düzeyinin yüksek olduğu ve daha yüksek statüde çalışan popülasyonuna sahip ülkelerde güç mesafesi indeksinin daha düşük olduğu belirlenmiştir**. Örnek vermek gerekirse, Norveç’in güç mesafesi indeksi 31, Yeni Zelanda’nın güç mesafesi indeksi 22, Avusturya’nın güç mesafesi indeksi 11 olarak belirlenirken, Meksika 81, Brezilya 69, İtalya 50, Yunanistan 60, güç aralığı indekslerine sahiptir. 40 farklı ülkenin verilerinin ortalaması 51 olarak belirlenmiştir.

Bu çalışmanın benzeri bir çalışma 76 farklı ülkedeki IBM şirketlerinde tekrarlanmıştır. Sonuçlar hemen hemen aynı indekslerin elde edildiğini göstermektedir.

Peki Türkiye’deki çalışanların güç mesafesi algıları ile ilgili bir tahminde bulunabildiniz mi? Yaklaşmış olduğunuzu sanıyorum; Türkiye’nin güç mesafesi indeksi 69 (HERMES çalışması) ve 66 (IBM çalışması) olarak hesaplanmış. Yani;

Yaşasın! İtaatkar, uyumlu çocuklar yetiştiriyoruz, “uyumlu” bir evlat, “uyumlu” bir öğrenci, “uyumlu” bir çalışan olsun diye!

Aman ha benden tavsiye; herkes mesafesini korusun! Sonra sorular sorup, farklı fikirlerin doğmasına sebep olup,  eski köye yeni adet getirmeye kalkışılır falan…

Sevgiyle kalın 🙂

Hilal Gökkaya

Kaynaklar
*Geert Hofstede, v.d., 2010, Cultures and Organizations: Software Of The Mind, Mc Graw Hill.
**Geert Hofstede, 1984, Culture’s Consequences, SAGE Publication,

Geçenlerde bir araştırma sonucunu okuyana kadar, takdir etme cimriliğinin sadece    biz  Türkiyelilere özgü olduğuna inanırdım. Oysa yapılan çalışmalar uluslararası şirketlerde de takdir etme davranışının gelişime açık alanlardan biri olduğunu gösteriyor. Gerçi Türkiye bu konuda hala diğerlerine göre gerilerde yer almaya devam ediyor.imagesCAKAZU0C

Oysa modern psikolojinin önemli isimlerinden William James’in vurguladığı gibi; insan doğasının en derin özlemi takdir edilmektir. Takdir, insanı bir şeyi yapmak için güdüleyen yani ona motivasyon veren en önemli itkilerden biridir. Motivasyon da bir şeyi başarmak için, bir hedefe ulaşmak için gerekli en temel ihtiyaçlardan biri ise neden takdir etmek konusunda bu kadar tutumlu davranılıyor dersiniz? Yöneticiler olarak bir hedefe ulaşmak yolunda çalışanlarının motivasyonunu sağlamak, ebeveyn olarak çocuğunun bir şeyi başarması konusunda onu yüreklendirip, motive etmek sorumluluğunda olan insanlar, hiç para harcamadan, bu kadar temel, insani bir ihtiyacı gidermek konusunda niçin bu kadar cimri oluyorlar?

Takdir etme davranışı sergileyen biri olmak ya da olmamak bir kişisel gelişim konusu olarak karşımızda durmaktadır. Bu konuda bir vizyon oluşturamamış olan kişilerin “niye takdir edeyim ki, zaten bu iş onun işi, bunun için maaş alıyor” dediğini duyar gibi oluyorum. Oysa insanların işlerini motive yapmaları sonucu beklenenin üzerinde bir performans sergileyeceğini, bir sonraki işi daha iyi yapmak isteyeceğini, başarılarının sürekliliğini sağlayacağını bilen bir lider şüphesiz ki çalışma arkadaşlarının kilitli kalmış gerçek performansını ortaya çıkarmak için, “takdir” anahtarını kullanmak yolunda olabildiğince bonkör davranacaktır. Bu anahtarı kullanan LC Waikikinin yönetim kurulu başkanı “çalışma arkadaşlarımı motive ederken elinize sağlık, iyi iş çıkardınız” kelimesini çok sık kullanırım diyor. INDEX yönetin kurulu başkanı “Mail ortamında kısa cümleler halinde hitabetlerle birçok yöneticimizin o gününü daha neşeli geçirmesini, kendini daha iyi hissetmesini sağlıyorum. Aynı şekilde çalışanlarımızın mutluluğu da bizleri çok olumlu etkiliyor.” (2) diyerek, takdir etmenin şirket başarısına olan katkısını ortaya koymaktadır. Yapılan araştırmalar takdir edilen çalışanların liderleri ile güven zemininde, sağlam ilişkiler geliştirebildiğini de işaret etmektedir.

Diğer bir yandan, “takdir etme”nin önündeki engel, kimi zaman kişinin özgüven eksikliğinden kaynaklı olabilir. Özgüven engeli olan insanlar, diğerlerinin başarılı olmasını kabullenmekte zorlandıkları için kendilerini “takdir anı” bulmaya odaklayamazlar ya da başarıları küçülterek, onları görmezden gelebilirler.

Takdir etme ile ilgili diğer engel bilgi ve uygulama olabilir. “İnsan doğasının en derin özlemi” olarak tespit edilmiş bir itici gücü harekete geçirmek için önce böyle bir gerçeklik haklında bilgi sahibi olmak ve farkındalık yaratmak ihtiyacı vardır. Giderilmiş gereksinimler motivasyon işlevi görmezler (3). Motivasyon sadece giderilmemiş gereksinimlerin karşılanması ile mümkün olabilir. Lider olduğunu düşünen, lider olmak yolunda kendini geliştirmek isteyen bir insanın da bu bilgiyi elindeki en değerli hazine olarak sıkıca kavrayıp, kullanmak üzere algılarını açıp, takdir anlarını fark edip, birlikte çalıştığı kişilerin giderilmemiş ihtiyacı, büyük özlemi olan takdiri sıklıkla kullanması beklenir. Genel olarak takdir etmek için insanlar günlük işlerin içinde çevresindekilerden olağan üstü sıçramalar, başarılar bekleme eğilimi gösterir. Onlar için takdir, ancak büyük başarılar söz konusu olduğunda sergilenmesi gereken bir davranıştır. Oysa herkes de bilir ki iş hayatının bütününde büyük başarılar ve sıçramalarla karşılaşma sayısı bir elin parmaklarını geçmez. Günlük işler sırasında sergilenen adımsal, küçük  başarılar, yenilikler, fikirler veya olumlu davranışlara odaklanıp, bunları takdir etmek, büyük başarıların tohumlarının ekildiği anlardır. Aynı zamanda ilişkileri geliştirmenin önemli unsurlarından biridir.

Bilinçli övgü ve takdir etme becerisinin geliştirilmesi kişileri motive etme gücümüze güç katar. Onları yeni hedeflere ve başarılara doğru teşvik eder. Çalışan potansiyelini tam olarak ortaya çıkarmaya yardım edecek, sürekli, ancak yerinde ve samimi takdirler bu büyük sonuçlara ulaşmak için elimizdeki en değerli ve en maliyetsiz kaynaktır. O, herkesin içinde var olan derin özlemi bilip, empati oluşturup sıradan olduğunu düşündüğümüz başarılara yükleyebileceğimiz değerdir. Onları sıradan yapan da, onlardan başarı hikayeleri yaratacak olan da bizleriz. Düşündünüz mü; bugün kaç tane hikaye yarattınız? Yarına dair kaç tane tohum attınız?

Sevgiyle Kalın J

Hilal Gökkaya

Kaynak :

PERFORMANS ENGELLERİNİ AŞMAK İÇİN; KOÇLUK

whiteshadowr

1980’li yıllarda TRT’de, ekrana yapışarak seyrettiğimiz o ünlü diziyi benim kuşağım çok iyi hatırlar; Beyaz Gölge… Bir basketbol takımı ve yakışıklı koçu Ken Reeves‘in takım oyuncuları ile yaşadığı olayları konu eden dizi, verdiği sosyal mesajlarının dışında, Türkiye’de basketbolun sevilmesine de katkıda bulunmuştur mutlaka…
NBA ligi takımından ayrılan Ken Reeves, Carver Lisesinin basketbol takımının koçu olarak işe başlar. Koç Ken Reeves’in okullar arası maçlarda şampiyon olmayı hedeflediği bir okul takımı vardır artık. Aynı zamanda diğer öğretmenleri ve çevresindekilerle iyi ilişkiler geliştirmesi gereken, farklı sosyal çevrelerden gelen oyuncuları…. Ken Reeves’in hedefi şampiyon bir takım oluşturmaktır. Dizi Ken Reeves’ın, basketbol takımını amacına ulaştırmak için, sadece basketbol tekniklerine ve antrenmanlara odaklanmadığını bize anlatmıştı. Çünkü koç Ken Reeves, şampiyon bir takım oluşturmak için, basketbol bilgisi ve antrenman yapmanın, gelişim yolunda gerekli olan araçlardan sadece ikisi olduğunu biliyordu. Dizi, ilişkileri geliştirme ve pekiştirme metodları ile oyuncularının dünyasına giren ve bu yolla gitmek istedikleri yolun önündeki performans engellerini kaldırmaya yönelik çaba harcayan, başarılı bir basketbol takım koçu karakterini ekrana taşımayı başarmıştı.
Dünyada son 15 yıldır popülerliği her geçen gün artan koçluk (coaching), tam olarak Ken Reeves’in canlandırdığı karaktere uymamakla birlikte; Ken Reeves esin kaynağı olabilecek, koçluk metodolojisine ve davranış modeline uygun olan karakter özelliklerini de sergilemiştir.
Koçluk en kısa anlatımı ile bir insanın ( danışan- coachee) olduğu seviyeden daha iyi olacağına inandığı başka bir seviyeye/yere giderken, ona eşlik etmesini sağlayan metodoloji ve davranışları tanımlar. Bir koç, “Okulum bittiğinde hangi alanda çalışacağımı bilmiyorum.” diyen bir öğrenciye koçluk yapabilir, “kilo vermek için büyük çabalar harcamama rağmen, olmuyor!” diyen bir kişiye koçluk edebilir, “kariyer planımdaki bir sonraki adım için liderlik yetkinliklerimi geliştirmek istiyorum” diyen birine de koçluk edebilir. Lütfen kafanız karışmasın! Bu ifadelerden koç her konuyu bilen biri olduğu sonucunu çıkarmayın. Bir çok koç danışanının nasıl bir diyet programı ihtiyacı olduğunu bilmez çünkü bu bir sağlık uzmanlığı işidir. Hangi uzmanlığın hangi işler için uygun olduğunu da bilmeyebilir. Kısacası koçun, koçluk yetkinliklerini uygulaması için o konuyla ilgili uzmanlığının olmasına gerek yoktur. Çünkü koçlar insanların yapmak istedikleri şeyi yapmaları için onlara engel olabilecek performans engellerine odaklanır. Koç, bu engelleri tespit etmenin peşine düşer ve elindeki metodlarla bunu ortaya çıkarır ve danışanının bu engelleri aşması için onunla bu yolda birlikte yürür.
Performans engeli, başarmak istediğimiz bir şeye ulaşmamızın, onu başarmamızın önünde duran duvardır. Bu duvar kimi zaman bizim gerçekte gördüğümüzü sandığımız duvar olmayabilir. İşte koçluk onu daha somut ve elle tutulur hale getirmeye yardım eden bir “araçtır”, bu amaçla gerekli metod ve davranışlar sergileyen de koçtur.
Geçenlerde Yabancı dil öğretmeni olan bir arkadaşımla, Türkiye’de yabancı dil öğretmenin, öğrenmenin zorluklarını ve başarısızlığın nedenlerini konuşuyorduk. Öğrencilerin “ Türkiye’de niçin İngilizce öğrenmek zorundayız ki, zaten herkes Türkçe konuşuyor” diyerek, kendilerinin zamanını ve dersin anlamını sorguladıklarından bahsetti. Bu sorgulama, yabancı bir dil öğrenmek için öğrencilerin kendilerini inandıracakları, bu yolda performans göstermelerini gerektiren elle tutulur, peşinden koşturacakları bir gerekçelerinin olmadığını ortaya koyuyor.
Bir şeyi neden ve niçin yapacağını bilmeyen insanların önündeki performans engeli, konu ile ilgili “vizyon” geliştirememiş olmasıdır. Bu çalışmayı bir koçluk konusu olarak ele alırsak, koç kullandığı metodlarla “vizyon” engeli olduğunu tespit ettiği bu öğrenciyle (danışan), onun İngilizce başarısının önündeki engeli/ engelleri kaldırmak için koçluk sürecini yöneten kişidir. Gelişimlerinin önündeki engeller kalktığı zaman kişiler gerçek performanslarını ortaya çıkarır. Ulaşmak istedikleri yere ancak bu şekilde gidebilirler. Engel kalktığında kişiler, kendilerinde henüz tanımlamamış oldukları “gerçek performansları” ile tanışırlar. İşte koç, ulaşılmak istenen yere giderken, gerekli olan gelişimin tamamlanması, hedefe ulaşılması için, ihtiyaçların belirlenmesi, aksiyonların belirlenmesi ve uygulanması sürecini kolaylaştırarak, bu sürece diyalog yolu ile eşlik eder. Çünkü bu süreçlerin nasıl gerçekleştirileceği ile ilgili elinde metodları vardır.
Koçluk uluslararası tanımları olan sistematik bir metodlar ve kurallar bütünüdür. Koçlukta koçun kendisi, düşünceleri, deneyimlerini içeren tavsiyeler, önermeler yoktur. Koçluk süreci bir terapi süreci değildir. “Koçluk bu dünyada bir şey yapmak isteyen bir kişiye katkı sağlamayı amaçlayan ve kendini istediği gibi dönüştürmesine yardımcı olan bir süreçtir.”
Sevgiyle Kalın 🙂
Hilal Gökkaya, Mayıs,2015

Kaynaklar
Tırnak içindeki cümle, Micheal K. Simpson’ın Unlocking Potential, kitabından alınmıştır.

Kendine Liderlik Etme Yetkinlikleri ve Koçluk

İnsan doğasının, dünyada kendi dışındaki insanları boyutlandırıp, kategorize etmeye ve yargılamaya adanmış bir kabiliyeti vardır. Bu kabiliyet, maalesef kendini boyutlandırma noktasında diğeri kadar etkin çalışmaz. Oysa hayatımızın tamamını birlikte geçirdiğimiz yegane insan kendimizden başkası değildir. Öyleyse kim olduğumuz, ne yaptığımız, nasıl yaptığımız, sonuçlarından nasıl etkilendiğimiz ve çevremizi nasıl etkilediğimiz konusu “adanmış kabiliyetimizi” kendimize odaklamamızı gerektirmez mi?
Son yıllarda kişinin kendini hem davranışsal hem de zihinsel olarak geliştirmesi yolu ile “kendine liderlik” etmesi kavramı büyük bir popülerlik kazanmış durumda. Ünlü yönetim bilimleri gurusu Peter Drucker “ Kendini yönetemeyen, diğerlerini yönetemez” derken, kendine liderlik etmenin başkalarına liderlik etmek için bir gereklilik, hatta zorunluluk olduğunun önemini vurgulamıştır. Peki nasıl kendine liderlik edebilir insan? Kendine lider olmak için hangi yetkinliklere sahip olmak gerekir?
Yapılan araştırmalar kendine liderlik eden insanların üç farklı strateji geliştirmiş olduğunu ortaya koyuyor. Bu kişilerin davranışlara odaklı, doğal ödüllere odaklı ve yapıcı düşünme modeli odaklı stratejiler geliştirmiş olduklarını belirtiyor. Davranışlara odaklı stratejisi olan bir kişinin kendini gözlemleme yeteneği gelişmiş, hedeflerine uygun davranışlar sergileyebilen, kendini ödüllendirerek motivasyonunu koruyan, başarısızlıklar sonucu kendine olumlu geri bildirimde bulanabilen, kendini geliştirmek adına çevresinde küçük ipuçları oluşturabilen davranış modelleri geliştirebilen özellikleri var. Kendine liderlik edebilen kişilerin geliştirdikleri önemli stratejilerinden biri de kendini doğal ödüllere odaklayabilmeleri. Bu tip kişilikler ilgilendiği konunun, yaptığı işin eğlenceli olması için çaba harcayan ya da işin/konunun kendini mutlu eden, motive eden ve eğlendiren, “iyi” tarafını görüp, günlük hayatın içinde ona uzatılmış doğal ödülleri görmeye ve bulmaya odaklıyor kendini. Kendine liderlik etme yetkinliği gelişmiş insanlar işlevsel olmayan düşünce ve varsayımlarını tanımlayıp, değiştirebiliyorlar. Bir işi zihinlerinde betimleyip, provasını zihinlerinde yapıyorlar. Kendi kendine konuşmalar ile kendilerini değerlendirip, olumsuz ve motivasyon bozucu düşüncelerden kendilerini arındırabiliyorlar.
“Kendine liderlikte iyi olmak kişinin diğerlerinden önce kendine hesap verme sorumluluğunu en üst noktada tutmasıdır.” diyor John Maxwell. Bunun için kendimize ayna tutup, aynada gördüklerimizi tüm çıplaklığı ile tanımlayabilmeliyiz. Diğerlerinden önce kendimizi test etmeliyiz.
Peki olanca ağırlığı ile geçen günlerimizde bu kadar kolay mı kendimize ayna tutup, güçlü yanlarımızı tanımlamak, gelişime açık yanlarımızı bulmak, yetkinliklerimizi tanımlamak, ne istediğimizi açıklıkla ortaya koymak, bunlar için yol haritaları oluşturmak, tüm bu süreçte kendimize doğru sorular sormak ve kendi kendimizin lideri olmak için kendimizi donatmak? Yapılan araştırmalar, bu tip yetkinlikleri geliştirebilmiş insanların, büyük oranda farklı yetkinlik geliştirme eğitimleri ve profesyonel destek almış kişiler olduğunu gösteriyor.
Bence işte tam bu noktada profesyonel bir “koç” ile çalışmak, tam da tanımına uygun olarak, şu anda olduğunuz yerden, kendi tanımladığınız, olmak istediğiniz yere ulaşabilmek için, içinizdeki potansiyeli ortaya çıkarma ve yetkinliklerinizi geliştirme yolunda size eşlik edebilecek yegane desteklerden biri olarak karşımıza çıkıyor. Koçluğun etik ilkeler, objektif ve anlamaya odaklı bakış ve fasilitasyon yetkinliği, etkin dinleme ve esneklik özelliği, “kendinize liderlik” etme yolunda attığınız gelişim adımlarınızın daha sağlam ve güvenli olmasına, bu yolda kendinizi daha konforlu ve motive hissetmenize yardımcı olabilecek zengin donanımlarla bezenmiş bir karaktere sahip. Koçluk seanslarında koçluk sürecinin doğası gereği, bir yerlerde sakladığınız asıl sizi daha yakından tanıyıp, ne istediğinize odaklanıp, hedeflerinize ulaşmak için planlar yaparken bulacaksınız kendinizi.
Başkalarını değerlendirme konusunda, yaradılıştan verilmiş kabiliyetinizi henüz kendinize odaklamadıysanız, lütfen unutmayın; yarın, geri kalan ömrünüzün ilk günü….

Sevgiyle kalın, ☺

Hilal Gökkaya, Mayıs 2015

Kaynakça
Drucker Speech: Manage Yourself and Then Your Company
International Executive Development Center’daki konuşmasından aktarım, Slovenya 1996.

C.C. MANZ,” Self- Leadership: Toward an Expanded Theory of Self-Influence Processes in Organizations”, Acad Man.Rev, July 1, 1986 11:3 585-600

Yutthana Chaijukul, “An Examination of Self-Leadership Performance Mechanism Model in Thai Private Organization” The Journal of Behavioral Science 2010, Vol. 5, No.1, 15-32

C.P. NECK, C.C. MANZ, “ Thought self-leadership: the impact of mental strategies training on employee cognition, behavior, and affect” Journal of Organizational Behavior,Volume 17, Issue 5, pages 445–467, September 1996

G. PRUSSIA,J .. ANDERSON, C. C. MANZ , “Self-leadership and performance outcomes: The mediating influence of self-efficacy, Journal of Organizational Behavior; 19, 523 – 538 (1998)”

WordPress.com'da Blog Oluşturun.

Yukarı ↑